La Leadership è una relazione: non prendersi cura di questa relazione può portare gravi problemi all’interno di un team. A quali aspetti occorre prestare attenzione?

Qualcuno sicuramente penserà che questo sarebbe stato il primo punto da affrontare tra i vari motivi per cui un progetto fallisce: se – mentre definisco obiettivo e team del progetto – non scelgo con molta cura il team leader, sicuramente il progetto nasce monco.

Spesso accade così e a volte si riesce a recuperare in corsa una scelta iniziale sbagliata, molte altre volte no. Accade anche che una scelta di team leader perfetta sulla carta risulti poi poco efficace (eh no, come già detto, non è sempre possibile prevedere con sicurezza come lavorerà assieme un team).

Non ci soffermiamo sui tanti modelli e stili di leadership di cui è ricca la letteratura sul tema, ma su un’importante considerazione, troppa spesso ignorata o sottovalutata: la leadership è una relazione e – in quanto tale – coinvolge più persone. Nel caso di un gruppo di lavoro, in particolare, c’è un leader e delle persone che riconoscono il leader in quanto tale. Già questa prima assunzione ci fa riflettere: è una persona che gli altri seguiranno? Che troverà un linguaggio comune con il suo team? Sarà autorevole o autoritario? Faciliterà lo scambio o si chiuderà in una torre d’avorio (casomai rimpiangendo i suoi precedenti team)? Creerà un clima in cui ognuno potrà portare le proprie idee o farà sì che il team si conformi alle sue opinioni col rischio di scivolare in uno dannoso groupthinking?

D’altra parte, le persone all’interno del team saranno pronte ad avere un leader con proprie idee e opinioni? Sapranno apprezzare un modus operandi diverso da quello a cui sino a quel momento erano state abituate? (“Si stava meglio quando si stava peggio”?!?!) Un altro tipo di energia? Nuovi stimoli?

E’ responsabilità dell’organizzazione allenare sia i propri team leader che le persone che faranno parte di questi team ad approcciare in maniera costruttiva la relazione di leadership, andando oltre quanto è accaduto in passato e ai propri giudizi e pregiudizi.

Non solo è importante il mindset iniziale ma è fondamentale anche la fase in cui si crea la relazione di leadership: la fase in cui “ci si annusa”, si inizia a conoscersi, si definiscono ruoli e responsabilità. Spesso nella organizzazione viene lasciato poco spazio a questa fase, spinti dalla fretta di lavorare e arrivare ai risultati…peccato che trascurare questo step influisca negativamente sulla capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati!

Ci sono diversi metodi per guidare questa fase: da attività di team building al supporto di un #teamcoach che facilita il gruppo nel condividere gli obiettivi, ruoli e regole e nel conoscersi oltre le mere competenze tecniche.

Nella suddivisione dei ruoli riveste un ruolo cruciale la suddivisione delle 3 funzioni fondamentali della leadership (Quaglino): la leadership della competenza, la leadership dell’appartenenza e la leadership della comunicazione.

La leadership della competenza spesso viene confusa con la leadership tout court, creando spesso confusione: non è detto che il team leader sia la persona con più competenza tecnica nel gruppo di lavoro e non è detto che la persona con più competenza tecnica sia quella più adatta ad assumersi la leadership del team. Sono lontani i tempi in cui il leader “sapeva tutto, risolveva tutti i problemi, prendeva tutte le decisioni”. Ambienti esterni sempre più complessi e volatili, competenze sempre più specialistiche e polverizzate rendono indispensabili nuovi modelli di #leadership diffusa, in cui il leader non è colui che ha più competenza tecnica ma è in grado di valorizzare al meglio tutte le competenze all’interno del team.

La leadership dell’appartenenza attiene all’auto accudimento del gruppo, presta attenzione alle relazioni tra i membri del gruppo, contribuisce a creare quel “clima” che favorisce innovazione, creatività, collaborazione. È la leadership che mette a fattor comune lo scopo del team ed i suoi valori, promuove il confronto aperto e schietto tra i diversi diversi punti di vista, valorizza tutte le persone all’interno del team, con le loro peculiarità e specificità. È la leadership che permette alle singole persone di esprimersi al meglio e di dare il loro specifico contributo al lavoro del gruppo.

La leadership della comunicazione crea canali di comunicazione all’interno e all’esterno del gruppo: favorisce la creazione di un linguaggio comune tra i membri del team, facilita #ascolto attivo, “articola il linguaggio del lavoro con quello delle emozioni” (cit.), presidia gli scambi comunicativi verso l’esterno, preservando credibilità e immagine del gruppo nei confronti degli stakeholder esterni.

Non è detto (e spesso non è possibile) che tutte queste funzioni vengano svolte tutte dalla stessa persona per tutta la durata del team, anzi, in molti casi non è neppure raccomandabile.

L’unica funzione che il team leader non può delegare è portare avanti l’obiettivo del team e la visione dell’organizzazione, sia all’interno che all’esterno del team.

Nel momento della suddivisione dei ruoli, la negoziazione e attribuzione delle funzioni della leadership riveste un ruolo cruciale nel determinare il successo o insuccesso del team. Trascurare questa fase o dare per scontato che il leader si prenda in carico tutto spesso spiana la strada al deragliamento del team.

Non solo è una fase importante alla nascita del team, ma periodicamente è opportuno rivedere e rinegoziare i ruoli, anche considerando la fase del progetto e quello che serve maggiormente al team in quella fase.

Problemi di leadership, quindi, non vuol dire “problemi del leader”: vuol dire problemi di ruolo e relazione all’interno del team. In parole povere “non è colpa del leader”, ma è responsabilità condivisa tra più persone all’interno dell’organizzazione.

Responsabilità di chi nomina il team leader e i membri del team: su questo fronte non mancano  – ahimè –  gli esempi negativi: dal leader con sola competenza tecnica e zero capacità relazionali, dal leader riconosciuto dal top management ma per nulla dai collaboratori, dal nuovo manager assunto che ancora non ha avuto tempo e modo di coltivare la propria credibilità nel nuovo ambiente di lavoro (“ottimo” metodo per bruciare una risorsa), al leader molto apprezzato dai collaboratori ma in contrasto con la visione e gli obiettivi aziendali, ecc.

Responsabilità del team leader: quanto detto sinora non toglie la responsabilità a chi conduce un team, responsabilità nel non creare un ambiente di lavoro basato sulla fiducia, nel non segnalare i problemi (anche relazionali), nel trascurare il clima nel team, nel non valorizzare le competenze altrui.

Infine, le responsabilità dei membri del team: “Quanto mi sono impegnato affinché la relazione di leadership funzionasse? Quanto mi sono messo a servizio del team? Quanta parte di responsabilità mi sono preso? Quanto ho messo realmente a disposizione del team le mie competenze (mi sono limitato a quelle tecniche o ho messo in campo anche quelle relazionali e di comunicazione?” Queste sono le domande che ciascuna risorsa del gruppo dovrebbe porsi.

Quale soluzione a tutto questo? Non esiste una ricetta che vale per tutte le organizzazioni, ma vi lascio con alcune domande (deformazione professionale) che possono supportare la vostra organizzazione nel costruire al meglio la relazione di leadership:

  • Quali sono le caratteristiche del team leader che vogliamo scegliere? Necessita di supporto in alcuni ambiti, soprattutto relazionali? Possiamo sostenerlo con #coaching, mentoring, formazione ecc?
  • Quali le caratteristiche del gruppo di lavoro? Stiamo prestando attenzione anche alle competenze relazionali e comunicative? Cosa mettiamo a disposizione di tutto il team per crescere su questi aspetti?
  • Quale tempo/spazio vogliamo lasciare al team per costruire la propria relazione di leadesrhip? Quali strumenti vogliamo mettere a disposizione? Un #teamcoach, un’attività formativa su #intelligenza emotiva, comunicazione, gestione del dialogo e del confronto?
  • Come organizzazione, quali momenti di check definiamo (a priori) per confrontarci con il team a intervalli regolari per monitorare non solo l’avanzamento del progetto ma anche lo stato di salute della relazione di leadership?

Rispondere a queste domande mentre si definiscono team e team leader – e mettere in pista le opportune azioni di supporto – faciliterà il team nella costruzione e nel mantenimento della sua relazione di leadership, riducendo molto il rischio di fallimento del progetto.